干货！浅谈物业软件的选型

　　在当今互联网时代，企业管理离不开信息化，物业企业当然也不例外。如何快速找到合适的厂商和产品让信息化带来的管理效益尽快落地，不同的企业有不同的经历。天远公司从业十多年，实施了三千多个项目的信息化管理，获得了业界广泛好评，也和众多企业一起经历了信息化过程中的酸甜苦辣，这些经验和教训都是属于天远和客户的宝贵财富，我们在此分享出来，期望能给选型中的朋友一些有益的启示。

　　如果您是地产公司的采购经理，决定选购一套软件来管理业务，第一步肯定是搜集信息：从网络媒体、同行的参照、熟悉软件的朋友……等等渠道来获取信息，期望从中找到最合适自己的方案。一番功夫之后，一大堆问题可能会涌到你的面前：

　　每家公司都将自己的产品和方案描绘的得高大上，看起来都差不多，不知怎么选；
同一家软件在不同项目中反应大相径庭，有些说好有些说差，不知信谁；
公司内不同部门的同事各持己见，意见不统一；
看演示还行，但无法知道真实业务中的效果，更对长期使用没把握；
介绍的功能跟我实际业务细节上有出入，担心实际业务中用不起来；
看似差不多的软件，价格差很远，既怕买贵了吃亏，又怕便宜没好货；
万一选错了软件导致用不起来，费钱费力费时，害怕承担不起责任；
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这些问题，有没有让您犯愁？

　　谁都知道信息化的好处，但是具体怎么做才能恰到好处，却经常一筹莫展，拿不出可行的办法，而另一方面，“不选择”是最坏的选择，因为“不选择”意味着逃避和停滞，损失的就是商业上最宝贵的“时间和机会”资源，让竞争对手直接超越，对您来讲后果是最恶劣的，所以经常有人说“选购软件往往比卖软件更难”。

　　其实这只是选购软件过程中最普遍的问题，而且并非个别公司特有的现象。原因很简单：
1）地产软件是地产行业和信息技术结合的产物，作为地产行业的从业者同时具备这两个行业实战经验不是一件易事，承担这样的选型课题有压力也就不难理解；
2）物业行业业态众多、规模迥异，如住宅小区、写字楼、商业大厦、购物中心、专业市场、公共空间等，有的是地产开发公司附属型物业，有的是专业的第三方物业，有的专门提供物业服务，有的以招商运营为主的商业服务，有的是独家物业公司，也有连锁型集团化公司，不一而足…每家公司的具体业务其实差异颇大，并没有一个统一的标准，市面上的软件产品也有同样的区分，要找到适合自己的软件，自然也要面临多样化选择。

　　既然信息化是企业运营管理的必由之路，那我们也不必发愁，运用正确的方法，多学习多参考多体会，经验从无到有的，必能熟能生巧。

软件选型务必坚持的原则：

　　俗语说：“钱收到手不是自己的，花出去才是自己的”，说明一个道理：钱要用掉才能发挥出价值。实施业务管理软件更是如此，因为软件产品本身并非实体物品，如果在业务运营中有效地运行起来，其价值就得以彰显，如果用得不好，其价值就是0甚至负数（因为还要附带投入人力、时间、设备等）。所以 “我”+“用起来”，应该成为软件选型的唯一标准。这个道理听起来简单，实施起来颇有讲究。

1、自我需求清理
在接触供应商之前，首先应该将自身业务做一次客观的梳理，按以下步骤：
按部门职能清理当前业务流程：如 招商部：客户登记、客户沟通、资料审核，合约签署；财务部：缴费通知，缴纳确认，费用报销、等等。物业部：工程保修，清洁绿化等；
适当列出以上工作环节的明细栏目；
按重要等级对业务清单分类排序，如：非常重要、重要、一般、轻微。一般来讲，产生主营收入的业务更重要，相关流程和细节应该高度重视，而辅助性配套工作的重要性则弱一些。合理的评判更有利于公司资源的合理配置。

2、深入考察厂商产品，远离同质化陷阱
考察待选软件的架构，是否能按本公司实际流程运行，特别是业务流程变化后如何适应；
考察待选软件的模块，是否能按本公司实际栏目设置明细，变化后系统如何适应；
考察待选软件的报表，是否能按本公司实际报表输出结果；

您可能会遇到几个厂商的模块都很相似的情况，感觉都差不多，陷入同质化迷惑中，事实上不同厂商的产品背景和发展历程其实都是不同的，功能模块的称呼和布局样式只是表面现象，背后的商业逻辑和细化流程才是软件厂商的核心价值。厂商会准备一些业务数据来向客户展示产品性能，但这些演示数据不是来自您自己实际业务，所以您看到的演示效果不等于您的上线效果，不应该让这些占用您太多的注意力。
您更应该做的是：与厂商售前顾问认真商讨，用自己关键业务的真实细节做成数据案例，实际运行后不同的厂商会显示不同的效果，您再做判断就会有清晰的依据。

　　始终坚持“适合我的，才是最好的！” 这一原则，因为同一个产品在别的项目用的成功，不等于在我的项目就能成功，产品的好坏要以自身项目的吻合度为标准，重点是公司重要业务的匹配度，如果软件产品对重要业务的匹配度不足，就算通过其他服务和补充性手段，都难以弥补项目的缺陷，实际运行中就有可能走样，考察阶段的“夹生饭”，就可能成为实施上线时的“定时炸弹”，面临整体流程无法上线的风险。

3、考察厂商的综合支持能力
完善周到的服务体系
已实施案例的运行效果
对业务需求发展变化的持续支持能力
对技术环境发展变化的优化整合能力

4、 如何兼顾眼前的痛点和长远的愿景？
当前业务管理中的痛点，肯定是首先要解决的问题，否则，实施信息化的现实意义就失去了。如果未来有可预知的业务形态需要纳入系统管理，可以适当演练，确定相应功能模块，如果未来的业务形态尚未具体定型，就可以要求厂商提供预留空间和入口，模块暂时不用细化，既可以省下当前的投入，也未来留下变化的空间。

5、 如何平衡管理需求和信息化成本？
　　在确保重要业务得到匹配的情况下，选择最合适的方案，并尽可能通过谈判或其他价值交换（比如成为厂商的样板项目竖立项目形象带来附加值），降低采购成本；
非重点业务，或者说在公司管理中比较边缘的业务，暂时不纳入信息化，减少投入；
将一个较大的信息化目标，分成几个递进阶段，分步实施，既能限定每个阶段的投入，也能增强系统的磨合度，强化实施效果；

　　经过这样的对比后，会有一个客观的、符合自己项目要求的综合排名，称为最有力的依据，选型自然就水到渠成了，您还会觉得选型是个难题吗？